Chiunque abbia mai lavorato per un capo capace di prendersi il merito dei successi altrui, scaricare le colpe verso il basso e sedurre chi sta sopra mentre logora chi sta sotto, avrà probabilmente sospettato almeno una volta di avere a che fare con qualcosa di più profondo di un semplice cattivo carattere. A dare peso a quel sospetto ci ha pensato di recente un post diventato virale di una HR manager, che ha riacceso l'attenzione su un dato circolato da tempo negli studi di psicologia organizzativa: un dirigente su cinque mostrerebbe tratti clinicamente rilevanti di psicopatia.
Il dato nasce da una ricerca presentata nel 2016 al congresso dell'Australian Psychological Society, condotta da Bond University e University of San Diego su 261 professionisti senior del settore supply chain negli Stati Uniti, che ha rilevato una quota del 21%.
Per contestualizzare il numero, la stessa associazione ricordava che nella popolazione generale la stima tradizionale si aggira intorno all'1%, mentre nel sistema carcerario sale a circa il 20%. Il paper legato a quello studio fu in seguito ritirato per problemi di parafrasi e plagio nella parte teorica, non per una smentita del dato raccolto.
Nessuno studio serio sostiene che un quinto dei manager corrisponda a un serial killer con tanto di badge aziendale e piano welfare. Quello che la ricerca osserva è che in una quota non trascurabile di profili di vertice ricorrono caratteristiche come fascino superficiale, egocentrismo, scarsa sincerità, mancanza di empatia o di rimorso. Il problema non riguarda solo l'esistenza di questi profili all'interno delle aziende, ma il fatto che le stesse organizzazioni rischino di selezionarli, premiarli e promuoverli senza mai riconoscerli.
Il meccanismo, secondo chi ha condotto il filone di studi, nasce dal modo in cui le aziende valutano i candidati: si guarda prima alle competenze tecniche e solo dopo, se va bene, al carattere. In contesti fortemente competitivi, tratti che altrove verrebbero letti come problematici finiscono per essere reinterpretati in chiave positiva: la freddezza diventa lucidità, la manipolazione si trasforma in capacità negoziale, l'assenza di scrupoli si spaccia per orientamento al risultato.
Il narcisismo, se indossa una giacca ben tagliata, viene facilmente scambiato per carisma. Uno studio del 2010 condotto su 203 professionisti aziendali offre un riscontro piuttosto netto sul meccanismo: i punteggi di psicopatia risultavano associati positivamente alle valutazioni interne su carisma, creatività, pensiero strategico e capacità comunicative, ma negativamente a quelle su responsabilità e performance reale, incluse capacità manageriali, lavoro di squadra e risultati complessivi.
Va comunque ridimensionato il dato del 21%, che riguarda un campione specifico e non può essere generalizzato. Un’analisi pubblicata su “Frontiers in Psychology” nel 2021 stima la prevalenza della psicopatia nella popolazione adulta generale al 4,5%, valore che scende all'1,2% se si utilizza la scala di valutazione considerata lo standard clinico di riferimento.
Nelle popolazioni carcerarie le stime restano molto più alte, generalmente comprese tra il 10 e il 35%, e la stessa analisi osserva percentuali più elevate anche nei campioni organizzativi, in particolare tra manager, dirigenti e professionisti delle vendite e della pubblicità, pur avvertendo che questi numeri si basano su un numero limitato di studi e vanno letti con la dovuta prudenza.
All'interno delle aziende, il cosiddetto corporate psychopath non è necessariamente il capo che urla o che intimidisce apertamente. Più spesso è la figura che semina zizzania tra i collaboratori, alimenta competizione interna, si attribuisce meriti non suoi e scarica le responsabilità verso il basso. La letteratura su questi profili li collega sistematicamente a un aumento dei conflitti, del bullismo organizzativo e della percezione di ingiustizia nella supervisione.
Il costo finisce puntualmente sulle spalle di chi lavora sotto di loro, sotto forma di stress cronico, disimpegno, dimissioni e il fenomeno che l'Organizzazione mondiale della sanità definisce “burnout”, ovvero l'esaurimento derivante da uno stress lavorativo cronico non gestito, accompagnato da distanza mentale dal lavoro e riduzione dell'efficacia professionale.
Non si tratta quindi di una fragilità individuale da liquidare con il consiglio di fare una passeggiata, ma di un segnale che riguarda l'ambiente di lavoro nel suo complesso. Le ricerche più recenti sulla leadership tossica confermano il collegamento diretto tra questo tipo di gestione e sia il burnout sia l'intenzione dei dipendenti di lasciare l'organizzazione. Il tema si inserisce del resto in una crisi più ampia della qualità manageriale: secondo le stime di Gallup, i manager pesano per almeno il 70% sulla variazione dei livelli di coinvolgimento dei team, e il report 2026 della società segnala che l'engagement globale dei lavoratori è sceso al 20% nel 2025. Difficile, con questi numeri, continuare a considerare il capo tossico un problema solo personale.
